LA MEJORA DEL “VALUE FOR MONEY” EN LAS COMPRAS PÚBLICAS – ALGUNAS PROPUESTAS.

untitledMe gustaría comenzar con una pregunta: ¿Realmente en el ámbito público nos paramos a pensar si nuestra actividad pública se rige bajo tres principios básicos como son los de eficacia, eficiencia o economía?

En cuanto a la definición de estos conceptos podemos señalar los siguientes:

Economía: reducir el coste de los recursos empleados en una actividad, servicio, programa etc. manteniendo un nivel óptimo de calidad. Obtener los mismos (o más) bienes o servicios a un menor coste.

Eficiencia: optimizar la relación entre los inputs empleados (humanos, temporales, materiales, financieros) y los outputs obtenidos. Se será más eficiente cuando se incremente la relación de outputs obtenidos dados unos inputs. Todo ello, manteniendo un nivel óptimo de calidad.

Eficacia: este principio está más relacionado con el grado de consecución de los objetivos, resultados etc. de una actividad.

Toda decisión de compra pública debe estar sustentada en la necesidad de adquirir los bienes y servicios atendiendo a la mejor relación calidad-precio (LCSP: “Los objetivos que inspiran la regulación contenida en la presente Ley son, en primer lugar, lograr una mayor transparencia en la contratación pública, y en segundo lugar el de conseguir una mejor relación calidad-precio), buscando siempre lograr la mayor eficiencia en el empleo de los recursos públicos (“LCSP: con esta normativa, la Unión Europea ha dado por concluido un proceso de revisión y modernización de las vigentes normas sobre contratación pública, que permitan incrementar la eficiencia del gasto público”; art. 1.3 LCSP: “así como una mayor y mejor eficiencia en la utilización de los fondos públicos”).

El concepto “value for money” (VFM) parece estar ligado a un concepto estrictamente economicista, relacionado con el ahorro de recursos económicos. Pero esto no es del todo cierto y completo, es sobre cómo asegurar que un negocio, una compra etc. resulta eficiente, eficaz y económico. Este concepto está, por tanto, relacionado con la búsqueda permanente del balance entre estos tres conceptos (no se puede analizar desde solo alguna de estas dimensiones de una forma aislada). Debemos tender a buscar el mejor VFM tanto en el corto como en el largo plazo (p ej. agregación de oferta para obtener descuentos por volumen – economías de escala), y debe estar basado en una combinación de competencia con innovación.

¿Cómo se puede obtener un mejor “value for money” en las compras públicas?

La NAO (National Audit Office, UK) señala algunos de los siguientes elementos clave (“Key elements”) que ahora señalo adaptándolos a reflexiones/propuestas internas propias de mi experiencia y análisis:

A) Contar una estrategia adecuada de compras donde se valoren todos estos principios: Esta estrategia pasa por analizar de los bienes o servicios claves (alineados con la consecución de sus objetivos), sus costes y sus prioridades. Se deberá valorar también la forma en la que los mismos van a ser adquiridos, el rendimiento de proveedores claves, así como la posibilidad de mejorar la rentabilidades de los recursos y calidad de los servicios.

Esta estrategia significa saber hacia dónde se quiere ir y qué se pretende conseguir (objetivos). La estrategia debe ahondar en la necesidad de acometer la prestación de unos servicios públicos con un nivel óptimo de calidad. Todo esto pasa indudablemente por analizar la estimación de los recursos humanos, materiales y presupuestarios que se considera necesaria para afrontar con garantías suficientes la adecuada prestación de estos servicios. Por tanto, son varios los departamentos de una organización los que deben alinearse para dar una respuesta a este planteamiento.

En cuanto a los objetivos que se establezcan: deben ser alcanzables, definirse de una forma clara y precisa, ser susceptibles de medición y evaluación (establecimiento de mecanismos de medición), ser realistas y coherentes con la estrategia definida. Conviene en este punto, realizar una distinción entre objetivos a corto plazo (aspecto táctico) y otros más orientados al medio y largo plazo (carácter estratégico).

B) Uso de medios electrónicos (e-comercio): su objetivo fundamental es el de simplificar y acelerar los procedimientos de contratación, además de proporcionar una mayor transparencia a todos los procedimientos de contratación. El empleo de medios electrónicos permite también una mejor gestión de todos los procedimientos y de su monitorización y seguimiento. También cuenta con el potencial de proporcionar una mayor información sobre proveedores, precios etc. ayudando a mejorar la toma de decisiones respecto a futuras compras.

C) Gestión de riesgos (marco control interno): el análisis de los posibles riesgos existentes o emergentes (inherentes a la propia actividad,  externos…) es fundamental para permitir que la gestión no se vea afectada o entorpecida en su día a día y en el cumplimiento de sus objetivos. Una adecuada política de previsión, de anticipación y de respuesta ante tales riesgos permitirá minimizar o mitigar los posibles efectos negativos que se pudieran derivar de los mismos.

No son pocos los posibles riesgos que pueden darse. A modo de ejemplo, podemos señalar entre los principales riesgos que pueden tener lugar en los procedimientos de contratación los siguientes: los bienes o servicios (especialmente aquellos de especial relevancia) no son entregados en tiempo y forma, con sujeción al presupuesto previamente aprobado o atendiendo a la calidad pactada. Otro factor importante a tener en cuenta, es el análisis de la posible pérdida de obtener estos bienes o servicios atendiendo a una mejor rentabilidad (coste-beneficio).

Otros posibles riesgos: compras innecesarias o no prioritarias; el precio no es representativo de la mejor calidad-precio (fomentar procedimientos lo más competitivos posibles o empleo de técnicas “benchmarking” basadas en la comparación de similares procedimientos en otras organizaciones); adquisición de bienes o servicios en cantidades antieconómicas (buscar compras en cantidades que pueden ser más rentables – obtención de mejores precios (ej. aprovechamiento de economías de escala)); valoración de los stock de existencias (evitar sobredimensionamiento); no contar con una estrategia de lucha y prevención del fraude y la corrupción.

D) Información financiera y de gestión fiable sobre las adquisiciones: toda unidad de contratación debe contar con los medios necesarios para conocer en cada momento datos sobre la gestión de sus propios contratos (precios pagados, eventualidades propias de los contratos, debilidades detectadas en los procedimientos etc.). Además de ser necesario contar con una adecuada y suficiente cobertura presupuestaria para llevar a buen término todos los procedimientos contractuales, es preciso ir alimentando un sistema de información (“Backup”) que permita contar con una información suficiente y precisa con la que poder facilitar la toma decisiones y, en su caso, reorientar la estrategia de contratación (corto y más largo plazo) en búsqueda de resultados que reporten mejores datos en términos de eficacia y eficiencia.

E) Medición y evaluación de toda la actividad de compras: la utilización de la información señalada en el punto anterior debe permitir medir y evaluar el comportamiento de los licitadores y de los propios procedimientos de compras, permitiendo así:

a. Mejorar la toma de decisiones respectos a las futuras necesidades de compras (lecciones aprendidas, sentido crítico pero constructivo).

b. Contar con un seguimiento de los contratos y proveedores (datos sobre la ejecución, comunicaciones, predisposición, conducta, cumplimiento vicisitudes de pliegos y contratos etc.).

c. Realizar con mayor eficacia  análisis coste-beneficio (estudio de ratio mejor calidad-precio; coste de ciclo de vida: coste de adquisición/producción, uso, mantenimiento, desmantelamiento, reciclajes etc.), del impacto de la incorporación de consideraciones sociales, medioambientales o de innovación en la estrategia de compras.

Para realizar una adecuada medición y evaluación del desempeño es preciso “desarrollar indicadores para cuantificar el rendimiento, la eficacia y el ahorro de costos en el sistema de contratación pública a efectos comparativos y para dar apoyo a la formulación estratégica de políticas sobre contratación pública” (OECD RECOMENDACIÓN DEL CONSEJO SOBRE CONTRATACIÓN PÚBLICA, 2015).

5 Comments

  1. Muy interesante, sería la situación ideal. ¿Cuántos casos conocemos de adjudicaciones en los que la empresa adjudicataria se ha visto favorecida por alguna “mejora” altamente valorada y finalmente nunca puesta a disposición? En estos casos, resultan perjudicados otras empresas y, por supuesto, los ciudadanos. Lamentablemente, en este tipo de situaciones siempre hay un reparo de intervención que no se tiene en cuenta.

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    1. Buenas tardes Manuel. La función interventora está quedando realmente limitada a la comprobación de requisitos muy limitados y que, en no mucho tiempo, probablemente de pase a hacer por máquinas. El control de legalidad es importante pero más es aún el de que la gestión se adecue a los ppios de buena gestión financiera (tripe e: economía, eficiencia y eficacia). Aquí entra el juego del control financiero y la auditoría. Estas dos modalidades son la clave para realizar cambios estructurales en la gestión económico-financiera. Gracias por tu comentario, un saludo.

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      1. Soy un firme defensor de la labor de la intervención, es más, no permitiría que se levantase un reparo si no lo hiciera un organismo independiente. Creo (afirmo) que ahorraríamos mucho si se tuviesen en cuenta sus recomendaciones. En una época en la que hay que saber priorizar y contener el gasto, el trabajo de la intervención debe ser reconocido y valorado.

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  2. Buena reflexión. La NAO, la GAO de USA y otras EFS anglosajones llevan decenas de años haciendo este tipo de auditorías. No logro entender los motivos por los que aquí vamos tan atrasados en este aspecto. Ya en 1996, en la GAO de USA prácticamente sólo hacían este tipo de auditorías. Aquí las veo imprescindibles también pero, en mi modesta opinión, sin dejar de lado a las fiscalizaciones de legalidad y cumplimiento ( por lo menos hasta q no bajen los niveles de incumplimientos legales). Gracias por la entrada¡

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    1. Muchas gracias Pilar. Intento hacer visible la necesidad que hay de cambiar el rol actual y tender a la realización más frecuente de este tipo de controles, por auditoría o en CFP. El control de legalidad es necesario y oportuno pero no el único. La verificar de que la gestión de adecúa a los ppios de buena gestión financiera es vital para asegurar la mejora y cambios transversales en la forma de gestionar los recursos públicos. Un saludo y, de nuevo, gracias.

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